你有多久沒去銀行櫃台辦業務了？

如今，移動網絡支付轉賬業務已經滲透到了生活的各個角落，銀行櫃台越來越沒有存在感。

但有一個奇怪的現象，不知道你發現沒？一方面，去銀行櫃台辦業務的人越來越少﹔另一方面，每次去銀行網點，你還是免不了要排很久的隊。

因為面對互聯網金融的沖擊，傳統銀行紛紛裁減櫃台業務，以降低成本……銀行正在悄悄地“收縮戰線”。

銀行網點紛紛“瘦身”

當下，各大銀行都在撤銷物理網點。遍布城市、數以萬計的網點，曾為銀行帶來了源源不斷的低成本資金，也是大銀行的傳統優勢所在。然而在互聯網金融尤其是移動支付的沖擊下，這些規模龐大的基層物理網點往往成為大銀行的包袱，對低效網點“瘦身”成為不少銀行的選擇。

記者在銀監會網站上發現，目前不斷有銀行網點關閉的消息傳來。

如果說2014年是五大行首次集體減員，那麼經過多年，減員已經成為了常態化。

北京青年報報道，工商銀行財報顯示，2016年末，工行的物理網點16429家，較2015年減少了303家。2016年，農業銀行對近1800家低效網點實施了瘦身，在12000多家網點推廣了標准化轉型。

券商中國根據銀監會行政許可數據統計發現，2017年1-7月，A股上市的13家全國性銀行（含5家大行、8家股份行）合計有99家支行、98家社區支行及8家小微支行獲批終止營業。其中，五大行共有82個網點（含支行、分理處、儲蓄所）獲批終止營業。

從某種程度上來看，銀行的櫃員人數減少是銀行智能化的必然結果，超高的離櫃業務率已經為物理網點與櫃員減少帶來了充分的理由。

銀行業協會數據顯示，2016年，已經有15家銀行的離櫃業務率超過了90%。

2017年12月22日，中國銀行業協會聯手普華永道會計師事務所發布的《中國銀行家調查報告（2017）》分析稱，國有大行營業網點多，人員基數大，而且操作性員工佔比高，因此，在未來向智能網點的轉型升級中，減少員工數量成為降成本、提效率的一項重要措施。

銀行瘦身記：櫃台的椅子去哪了？

近來，一些消費者注意到，不少銀行的網點都在“折騰”：有的關門大吉，有的改成自助服務廳，還有的裝修后重新規劃服務區……“改來改去，‘嫌貧愛富’的面孔越發清晰，普通消費者的服務體驗卻不見改善！”一些人這樣說。

就說櫃台窗口這件事。有的網點為了減少VIP客戶等候時間，一再壓縮普通客戶的窗口數量。或許是老年人不太適應網絡銀行、電子支付這些方式，依然屬意櫃面服務，如今每到發退休金的日子，銀發隊伍從門裡排到門外。人多地方擠，有的網點干脆將櫃台前面的椅子撤掉。去年暑期，筆者在某銀行眼見著一位拄著拐杖的老奶奶，站在窗口前費勁地架著胳膊填單，伸長了脖子跟裡面的櫃員講話……

一些銀行“看人下菜碟”的毛病並非今天才有。在個人業務方面，除了櫃面窗口分配不均，某些銀行干脆婉拒小客戶，每天隻留出一個半小時辦理1000元以下現金業務﹔更有甚者，規定部分網點隻接待存款30萬元以上的客戶……在機構貸款業務上，對大企業爭相服務，對小微企業往往愛答不理。

商業銀行是吸收公眾存款、發放貸款、辦理結算等業務的企業法人，也要算成本效益賬。銀行80%的收益是由20%客戶所創造的，有理由通過“服務分層”，爭取更多優質客戶。特別是近幾年，銀行業績增速下滑，轉型壓力頗大。在這種情況下，為了爭取高端客戶增加投入改進軟硬件、改善服務，都在情理之中，大家可以理解，可如果對VIP們的照料是以擠佔、犧牲普通客戶的利益為代價，那就有點說不過去了。

過分拉大客戶之間的服務差距，會加劇普通客戶在獲得服務時的不公平感。改掉“嫌貧愛富”的毛病，要靠銀行自身的覺悟，也需要監管部門細化管理，需要相關簽約單位和機構強化考核，如果銀行對普通客戶的服務太差，不妨另尋合作伙伴。

那家讓客戶站著辦業務的銀行網點，之前本沒有那般擁擠，主要是因為一公裡外的另一家網點被裁撤，導致其客流壓力驟增。當下，各大銀行都在撤銷物理網點。遍布城市、數以萬計的網點，曾為銀行帶來了源源不斷的低成本資金，也是大銀行的傳統優勢所在。然而在互聯網金融尤其是移動支付的沖擊下，這些規模龐大的基層物理網點往往成為大銀行的包袱，對低效網點“瘦身”成為不少銀行的選擇。

裁撤網點是大勢所趨，但也要有節奏、講方法。在關掉“實體店”的同時，要善於創新服務方式，提高服務質量。在撤銷物理網點前，不妨對轄區的客戶進行充分的網絡金融和自助服務指導，“店”沒了，服務不能縮水。對保留網點的新增客流也應進行精確的測算，使營業場所條件、服務人員數量能有效承接新的櫃面服務需求。目前看，相關機構常常只是算了自己的成本賬，並沒有很好地站在客戶的角度考慮這些問題。

這些年，對“草根”們不夠重視，已經讓一些傳統銀行將許多“地盤”拱手送給互聯網金融。前事不忘，后事之師。如今一些銀行在利潤下滑、“收縮戰線”的過程中，若仍以犧牲普通客戶的利益“降成本、增效益”，侵蝕老百姓的幸福感，恐怕會失去更多。

不知那些重裝新開的銀行網點，是否給客戶安了舒適的座椅？我們拭目以待。

那麼，銀行為什麼要這麼做呢？

說到底，還是成本問題。2017年1月，《人民日報》在《銀行的日子為啥不太好過了？》中報道稱，河北某銀行支行行長張濤算了一筆賬：一個櫃員人均年人工成本約10萬元，買一台價格稍高的智能設備也在10萬元左右。櫃員及其辦公設備所佔面積7—9平方米，設備隻需要2平方米左右。隻要有需求，設備可以全天24小時運轉，出錯率也遠遠低於人工操作。

銀行，除了一味減肥到底該如何轉型？

在通往互聯網金融的道路上，銀行相較ＢＡＴ（百度、阿裡巴巴、騰訊）等互聯網公司而言，似乎總是慢了半拍。要麼客戶的體驗性不夠，要麼因為保守的監管文化使得傳統銀行在發展互聯網金融時面臨諸多掣肘。

自2013年以來，以BAT等互聯網巨頭為代表，借助第三方支付或社交平台所積累的客戶以及數據資源，從余額理財切入，並拓展消費金融，乃至發起設立民營銀行，在實現快速發展的同時，對商業銀行的沖擊也日益顯現。

不僅如此，覆蓋零售銀行、証券、保險及互聯網金融業態等領域的個人金融產業正在飛速發展，同時，銀行從業人員也面臨宏觀經濟增速放緩、利率市場化及金融脫媒等諸多挑戰。《個人金融新格局》作者、波士頓咨詢公司資深金融戰略專家何大勇日前告訴筆者，與天生互聯網企業的輕資產和快速迭代的模式相比，傳統金融機構存在著一些天然的劣勢。這就需要傳統銀行真正接納互聯網思維，改變發展戰略，確立發展目標，真正加強商業銀行的轉型能力。

傳統金融業者通常會將金融服務看成一條價值鏈。價值鏈的最左端是金融機構，最右端是客戶。一種金融產品或服務從產生到最后到達客戶端需要經歷基礎設施、產品、平台、通信、渠道、介質和場景等多個環節，而競爭的關鍵就在於把控價值鏈上的核心環節。新興的互聯網金融從業者往往沿襲互聯網或電商的思維來看待金融，主要要素包括：用戶、雲、端。用戶和用戶、用戶和雲、用戶和端之間的互動構成了動態、多維的生態系統。其中，用戶是這個系統的核心。

這兩種思維有兩個最大的不同：一是機構本位與客戶本位的不同﹔二是線性路徑與多維網狀路徑的不同。

對傳統金融機構來說，價值鏈思維的核心是控制關鍵點、控制風險，因此幾乎每家傳統金融機構都希望由自己來覆蓋整個價值鏈，從而天然地傾向於封閉的系統。

換言之，“用戶＋雲＋端”的思維對傳統金融機構來說過於抽象和無序，讓人不知從何入手。而對互聯網公司來說，產品源自場景，每一個場景往往就是一個垂直行業，互聯網的世界是短鏈條、多線程的，沒有哪家企業能獨自控制所有的場景，因此互聯網企業天然地傾向於開放與合作。“互聯網＋時代”的個人金融隻有在這兩種思維的碰撞與融合下，才有可能真正實現綻放。因此，彼此的理解和尊重將是傳統金融與互聯網合作與融合的基礎。

商業銀行進行互聯網金融的轉型路徑到底怎麼走？《個人金融新格局》的另一作者、波士頓咨詢專家張越認為，在過去的時間裡，中國和海外都一樣，出現了幾個模式，定制化客戶的服務取勝，在橫軸上做到規模、成本上的卓越，在縱軸上做到運營的卓越。

不過，客戶的需求最終會逼著銀行轉型。互聯網時代實際上帶來了很多契機，因為創新的速度可以大幅提升，創新成本會大幅降低，創新的契機會大幅度提升，兼並收購和合作的能力也會提升。在下一個五年，轉型怎麼走？商業銀行的每個業務單元、每個業務板塊都會隨著互聯網的深度滲透，從產品服務到運營平台，再到管理層面上一條條地進行轉型。

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