在瞬息萬變的市場環境中，產業變革愈加頻繁，市場競爭壓力也逐年增大。對於站在消費電子產業舢板上的大小企業而言，轉型已迫在眉睫，每家都在敏銳地嗅探著可能存在的商機。

　　然而，消費電子業態經歷數十年發展至今，早已疲態盡顯。但互聯網技術與消費升級的新血液注入，又再一次攪動產業，帶來鯰魚效應，產業的新業態逐漸萌生，快速發酵，新消費應運而起，躋身成為產業的前沿風口。

　　在新消費的風口之下，各行各業都經歷著摧枯拉朽式的變革，其中以零售業和制造業最為猛烈。

　　曾經以賣家電、3C產品為主的蘇寧等實體零售商，在這一變革和升級中融合線上，以新型O2O模型，悄然衍生出蘇寧易購廣場、雲店、極物等多種業態﹔而一些大電商平台則頻繁觸電線下，另辟蹊徑創出盒馬鮮生等小清新模式。

　　以消費者為導向的制造企業也升級了新路徑，開始建立多樣新型生態鏈。為滿足消費升級的個性化需求，海爾等傳統制造企業進行自我智能優化，大規模建造互聯工廠，摸索個性定制化服務﹔小米等公司則從線上滲透到線下，生態帝國已悄然崛起，並開始快速運作資本路線。在這一變局中，一批獨角獸企業也浮出水面。

　　消費電子產業鏈的各方勢力一改以往群雄割據的格局，轉而進入跨界聯合的合作氛圍中。各方勢力在產業鏈中的組織創新與生態組合，從蘇寧、小米等企業的縮影便可見一斑。

　　蘇寧造生態門店族群

　　門面全黑的造型科技感十足，店內木質裝飾簡約時尚，機器人更是隨處可見，南京新街口的這家“潮店”一開業就成了附近商圈中的焦點。

　　作為蘇寧在全國落地的首家極物店，該店佔地400平方米，選品涵蓋手機、家電、咖啡飲品等多個品類。在“消費升級”的風口下，其也是蘇寧互聯網業態落地門店的進一步探索，並將成為蘇寧智慧零售生態圈的重要一環。按照規劃，蘇寧極物將在2020年前拓店300家。

　　而在此之前蘇寧經歷了艱難的轉型。在這條轉型路上，蘇寧一走就是9年。

　　蘇寧的轉型經歷了+互聯網、互聯網+和智慧零售三個階段。從“蘇寧電器”到“蘇寧雲商”，再到“蘇寧易購”，蘇寧這一名稱上的變化勾勒出其轉型的軌跡。

　　90年代創業的蘇寧電器，曾只是線下傳統家電連鎖零售商。在互聯網沖擊傳統實體的初期，蘇寧電器也轉戰線上，開始向互聯網轉型。蘇寧互聯網轉型的第一步就是“+互聯網”，其將網上商城升級為蘇寧易購，大力發展電商。與此同時，面對整體增長乏力的實體消費市場，蘇寧由原本倚重家電、3C向全品類拓展，擴充線上，向全渠道發展。

　　隨著行業的發展，電商也在線上遇到瓶頸，電商企業普遍虧損。蘇寧意識到，單純依靠線上和線下發展，都是無法長久的。為進一步適應經營范圍和商業模式的改變，其正式宣布打造“雲商”模式。彼時，蘇寧迎來了第一次更名，公司名稱從“蘇寧電器”更改為“蘇寧雲商”。蘇寧同步在門店上進行改造，讓其向百貨化、體驗式門店轉型。

　　隨著轉型的深入，蘇寧進入了“互聯網+”階段。蘇寧將原有的線下資源拓展到線上，把互聯網、人工智能技術反哺線下，改造和優化線下實體的業務流程和零售資源，並通過產業延伸推進業態多樣化發展。

　　在業態上，其陸續建立了母嬰平台紅孩子、蘇寧極物店以及蘇寧小店等。通過對這些門店的打造，蘇寧在電器3C、生鮮快消等品類上形成了全渠道的經營能力。

　　為了突出智慧零售主業，今年蘇寧再次將公司名升級為蘇寧易購，將線上線下多渠道多業態統一為全場景互聯網零售品牌“蘇寧易購”。而此時，走過“+互聯網”和“互聯網+”的蘇寧，已經進入了雙線融合的智慧零售階段。

　　在這一階段，蘇寧在門店業態上的布局已非常清晰。在大店布局中，蘇寧升級傳統實體門店，走高端、智能化路線，將實體門店變為集渠道、定制化為一體的體驗店。同時，借助蘇寧集團在地產、文創等產業的布局，其建立起了零售生態圈。在小店布局上，其加速孵化多種覆蓋城鄉和社區小店。在蘇寧的這一規劃中，蘇寧小店要具有可復制性，這是蘇寧打通流量入口，也是其在“最后一公裡”方面完善業態的重要布局。

　　隨著新消費、新零售打破了行業的原有狀態，零售行業的戰爭，也已從單獨個體之戰演變為一場生態戰。線下實體店出現回暖，很多電商巨頭加速向線下滲透，搶佔線下實體店體驗高地。門店已經成為實體企業和電商搶佔零售市場的利器。

　　在線下運營實體店，成為企業向線上引流的最佳方式。同時在消費升級下，對線上線下資源進行整合，又可形成一塊巨大的市場，包括地產、零售、互聯網在內的各行業的企業都在盯著這塊“蛋糕”，並試圖通過聯盟的方式將其做大。互聯網大佬也紛紛聯姻實體巨頭，這也讓蘇寧看到了機會。

　　目前蘇寧已形成十幾個不同業態門店族群，正在尋求跨界聯盟，將其店面模式復制。據悉，蘇寧正與多家大型地產商進行合作，幫助蘇寧易購廣場、蘇寧小店入駐國內主流的商業廣場、各類住宅小區等。

　　“今年蘇寧易購廣場、直營店等各類業態模型已經建立起來了，2018年我們必須要全面高速推進。”去年，張近東提出了新的目標：2018年要新開5000家互聯網門店。據悉，這是蘇寧在連鎖時代最高記錄的10倍。

　　而蘇寧運作的諸多新模式、新業態、新技術的背后，是其在大零售生態上的野心。手握操作系統和大量各品類的門店入口，蘇寧已有了一套完備的智慧零售解決方案。牽手阿裡入股萬達，其有意通過合作，將這套方案進行社會化輸出，構建一個更大的開放的零售生態圈。

　　盒馬鮮生開啟另類擴張路

　　相比彼時實體企業紛紛觸網，或尋求平台轉型，或圍起生態之時，如今線上電商也開始滲透線下。在新消費時代，一種實體店與網店融合一體化的雙店模式在細分領域出現，其輕且小，極具可復制性。

　　盒馬鮮生的出現，便震動了整個傳統零售業。

　　此前，成本上漲、客流持續下滑，是傳統零售實體門店面臨的普遍問題。然而與傳統門店不同，盒馬鮮生提供的是一種生活方式的經營理念。它定位小切口，新鮮、及時、小包裝，80%的消費人群為80后、90后。其以線上電商、線下門店體驗消費、粉絲互動營銷等組成的特殊業務系統，改變了傳統超市的結構。

　　基於阿裡平台在供應鏈與物流方面的基礎，盒馬鮮生重構了一個新的消費價值觀：所想即所得、讓做飯變成娛樂。背靠天貓商城的數據支持，盒馬鮮生有強大的供應鏈支撐，在成本、物流上有一定優勢。

　　在盒馬鮮生的創始人侯毅看來，接下來，盒馬鮮生要加快模式的復制，盡可能地在一、二線城市開更多的店，並實現可持續盈利。

　　盒馬鮮生通過對“邊逛邊吃”這一用戶痛點的深度挖掘，改變了傳統線下門店消費者的購買場景。這在一定程度上迎合了新消費主張的深度貼近消費者，完善購物體驗的原則。不過，冷鏈物流成本高企依舊是盒馬鮮生要解決的問題。相對於傳統大賣場的“一站購物、一次購足”的傳統理念，盒馬鮮生正是消費市場變化和零售形式變革下的產物。

　　相較蘇寧從線下走線上再到兩線融合，構建一個互聯網零售生態圈，盒馬鮮生的從線上賦能線下、線上線下一體化運營的全渠道商業模式，也給零售業帶來更豐富的業態。

　　海爾從制造到定制升級路

　　除了零售業之外，制造業也在新消費時代發生著變化。

　　新消費時代，消費不再是交易的結束，而是新的交易起點。增加附加值，打通后付費服務產業鏈，落地智慧家庭，建立開放的生態、做大蛋糕，成為家電企業近年的重頭戲。

　　在轉型上，海爾是在家電企業中走得較早的。經歷了多元化、國際化，2005年海爾進入全球化品牌戰略。初期，整個制造業正站在一個十字路口上，海爾也在探索如何對自己原本的商業模式進行顛覆。彼時，海爾提出一個目標：把所有電器變成網器，再變成網站，才可能跟用戶交互。

　　用了7年的時間，海爾走過全球化品牌戰略階段，並進入網絡化戰略階段。在這一階段，海爾迎合互聯網大勢進行互聯網轉型，在管理模式上進行變革，將公司打造成平台型企業。

　　海爾把自己形容成一個生態系統，它才可以生生不息，讓全球一流的資源都可以在海爾的平台上創業，構成一個開放的大生態系統。海爾開始產生的生態收入，成為公司新的利潤增長點。

　　而在這一過程中，海爾也在不斷地尋求向智能制造轉型升級路徑。互聯網工廠就是海爾生態系統的實踐。在工業4.0和中國2025制造引導全球制造業的變革的大背景下，在2013年后的4年時間裡，海爾打造了8個互聯工廠，覆蓋冰箱、空調、模具、電機等眾多生產線。海爾互聯工廠顛覆了傳統制造模式的同時，改變了海爾的原有的內部流程和組織形態，讓其演變為一家“互聯企業”。互聯工廠又為海爾開啟了“定制化時代”的大門。

　　目前海爾已經探索出了一種以用戶為中心的大規模定制模式，並在此基礎上推出了把互聯工廠模式產品化並可對外服務的的工業互聯網平台COSMOPlat。對海爾而言，智能制造也不是簡單的機器換人，而是創造用戶終身價值。

　　在整合生態資源的同時，海爾加速搶佔入口主導權，不斷升級海爾U+智慧生活開放平台，推動智慧家庭落地。縱觀全球市場，目前BAT和微軟、谷歌、蘋果已加入了這場爭奪戰，海爾等家電企業有硬件入口和終端數據優勢，可獲取海量數據，提供定制化、智能化服務。海爾也真正開始從大規模制造走向大規模定制。

　　智慧家庭爭奪戰日益激烈，戰略落地只是第一步，如何經營生態圈、從建設邁向體驗、提升智慧家庭在大眾用戶中的普及度，是下一階段家電企業要面臨的挑戰。

　　小米生態帝國資本路徑已現

　　相比傳統的家電企業，小米依靠生態鏈企業已然組成了一個強大的生態帝國。

　　從硬件發家的小米，初始依靠強大的性價比和互聯網思維佔領市場。

　　不過，在華為的圍剿和OPPO、vivo的突襲之下，小米在手機市場也面臨激烈競爭。小米也不斷升級自己的營銷模式和渠道。

　　很快，小米成長為一家以手機、智能硬件、IOT平台為核心的互聯網企業，去年其營收突破了1000億元。而實現這一規模，其僅僅隻用了七年時間。小米主要從事的是“互聯網+制造業”。在技術創新層面，小米成為全球僅有的能同時生產芯片和智能終端的四家公司之一。其是全球首家發布全面屏智能手機的公司，這也是中國公司第一次定義全球消費電子發展新潮流。

　　看到了消費升級下市場的新需求，小米公司創始人、董事長兼CEO雷軍也意識到了新零售的重要性，其操盤小米快速布局線下融合線上。短短兩年時間，小米之家已經突破三百家。與此同時，小米悄然開始運作其龐大生態鏈的資本之路。

　　雷軍在五年前就啟動“小米生態鏈”計劃，初衷是成立百家硬件創業公司，擴張品類，並復制小米模式。小米把自己想做的產品放到生態鏈的成員公司中去做。手機、路由器、服飾。。。。。。截至目前，小米之家商品SKU超過三百多個。小米生態鏈已龐大到足以撐起一個商業帝國。

　　小米生態鏈已經投資智能家居、智能穿戴等眾多領域。談及小米生態鏈模式，小米生態鏈負責人劉德表示，小米生態鏈從原先的硬件產品拓展到生活消費品。小米生態鏈之前投資的多為創業公司，以后也會投資中等規模的公司。另外，在對生態鏈企業的管理上，小米逐步放棄了簽署排它性協議的做法，適度保持競爭，甚至讓一些做的不好的企業退出去。

　　隨著打法和體系的成熟，原先依靠小米品牌紅利成長起來的小米生態鏈，已經開始反過來為小米帶來不可替代的價值。

　　雷軍透露，過去的幾年裡，小米投資孵化近百家企業，涉及了各種品類的產品，年收入超200億元。

　　數據顯示，目前小米有55家生態鏈企業發布了產品，40多家的產品正在研發。有4家估值超過10億美元，有望成為獨角獸。

　　實際上，實體制造企業和互聯網公司不斷的跨界合作和相互滲透，都是思維轉換帶來的一種機會再選擇。而他們也在對壘中升級了路徑，並制造多種新型生態，並試圖將它們進行高速地復制、擴張和整合。

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