2017年下半年以来，央企整合重组及混改的案例不断涌现。地方层面，在配套政策体系逐渐完善之际，国企改革也在由点及面迅速扩围。尤其是作为本轮国企改革重要突破口的混合所有制改革，力度加码、步伐加快的趋势明显。

　　作为国有企业总资产位居中西部第一的经济大省，四川推进混合所有制改革的进展备受各界关注。《经济参考报》记者日前走访了四川推进混改的部分典型案例，把握好国有资本在产业布局、持股比例、治理结构等方面的进与退，成为它们取得成效的关键。

　　川维公司的曲折混改路

　　四川飞机维修工程有限公司(下称“川维公司”)是四川航空集团公司控股的一家合资企业，主要开展以空中客车A320系列为主的飞机大修、改装、航线维修、机队技术管理及航材技术管理等相关业务。

　　从2008年成立起，这家新兴的民航维修企业就自带“混合基因”。当时，由英资太古集团旗下的港机工程、国资川航集团和民资海特高新等股东共同发起成立“四川太古”，股权上太古方面相对占主导，管理上与同为太古旗下合资企业的“厦门太古”相近。

　　但四川太古的发展却“命途多舛”，从一期工程投产到2013年的数年间，四川太古都处于严重亏损状态，最高峰时亏损达到1.2亿元左右。相关人士分析，除了公司维修规模小、成本摊薄困难之外，股权相对分散及股东之间的战略分歧，也是造成经营不利的重要原因。

　　国内航空公司数量不多，飞机维修是一个相对封闭但又竞争激烈的行业。四川太古的混合持股不仅没有助其决胜市场，反而亏损不止。破产还是再造？企业发展来到一个十字路口。此时，作为国有资本的川航集团决定增资，并拿回主导权，更名为“川维公司”。

　　增资后，川维公司股东有四川航空集团公司(持股73.04%)、四川海特高新技术股份有限公司(持股15.65%)、香港飞机工程有限公司(持股9.23%)、厦门太古飞机工程有限公司(持股2.08%)，依然保持了混合所有制的鲜明特点。

　　“这是一个转折点。”川维公司总经理叶磊说，川航集团占绝对主导后，公司在川航产业链体系中的定位更加明确，发展战略更加清晰。同时，川维公司采用了与国企川航和外资太古都不一样的经营管理体制，层级非常扁平，管理人员不设副职，总经理甚至亲自上阵当项目经理。

　　在叶磊看来，目前的结构恰好发挥了各方股东的优势，国资在战略、业务和融资等层面稳盘，外资和民资分别发挥国际化和市场化的纽带作用，帮助企业走向新生。

　　改革后的川维公司经受住了市场的考验。2013年开始，其销售工时按40%的速度每年递增，财务数据也逐步趋于健康，并在2016年由亏转盈，盈利480多万元，今年的经营状况进一步走强，计划盈利目标达到600多万元。

　　专家分析，混合所有制改革不能仅体现在是否引入了非国有股东上，还要体现在是否构建了有效的企业治理结构上。川维的案例说明，保证商业类国有企业的市场主体地位和有效市场运转机制，是通过混改实现国有资产保值增值的关键。

　　进退共举的“泸州样本”

　　对于一家企业，混改标签显著地体现在股权结构的调整上；而对于一个地区，混改则较多地体现在国有资本在不同产业的布局上。“有所为有所不为”是国企改革的重要遵循，通过推进混改，实现国有资本在不同领域不同层次的分布，恰恰也是一个地方优化国有资本布局的重要路径。

　　泸州市是四川国有资产总量仅次于成都市的地区，不仅国资规模大，且国企类型多样，当地在摸索地方国企混合所有制改革的过程中，国有资本有进有退、进退共举，分级分类协同发展，增强了国有经济活力。

　　泸州市公共交通总公司最早也是国有企业，由于经营困难，国资完全退出，被改造为一家民资控股、员工持股的民营企业，但依然掌控了泸州市城区的城市公共客运交通特许经营权。

　　民资主导的公交公司由于体制灵活，成本控制得力，很快扭亏并实现盈利。但是，近年来随着新能源公共交通方式的兴起和市民对出行服务要求的提升，对成本十分敏感的民营企业劣势逐渐显现，难以适应现代公共交通服务供应商的需求。

　　2016年，为了加快推进全域公交建设，提升城市公交的保障能力和服务水平，泸州市交投集团出资3.49亿元，对民营性质的泸州市公共交通总公司增资扩股，并以51%的股权实现控股。目前新公司组建全面完成并实现了平稳运行。

　　对此，泸州市国资委副主任何厚久介绍了一个背景，2002年以前的国企改革，主要是传统意义上的去包袱，当时在非常困难的情况下要解决遗留问题，公交公司就属于这种情况。而这一轮改革，不再是去包袱，而是要做强做优做大。

　　何厚久说，泸州市的混合所有制改革包括几个方面：一是传统存量效益不好的退出国资，引入民资；二是在民生公益事业等领域，国资进入，民资退出；三是国有企业搭平台引入新资本；四是新组建的二三级企业不成立国有独资，增量混改，直接多元化；五是通过上市渠道。

　　在泸州北方化学工业有限公司(下称“北方公司”)的改革进程中，国资退出则发挥了关键作用。2009年，作为中国兵器工业直属全资子公司，北方公司的军民融合型产品——有机硅生产线建成。但是，随后来临的有机硅市场巨变导致的产品价格暴跌，使得北方公司产品单一、装置规模小、技术基础薄弱等短板集中爆发，顿时陷入困局，年亏损达1.5亿元。技术、人才、资金等问题自身难以突破，北方公司无奈走上市场化重组之路。

　　2015年9月，北方公司成功与全国最大的工业硅制造商——浙江合盛硅业股份有限公司达成共识，重组成立新的合盛硅业(泸州)有限公司，其中北方公司占股仅为10%。成为一家民资绝对控股的混合所有制企业。

　　合盛硅业(泸州)有限公司常务副总经理陈建刚告诉记者，自2015年12月1日完成交割以来，新公司已经投入6亿元对原有装置进行深度改造。今年年初一条7万吨的生产线已经开始试运行，目前非常稳定。

　　陈建刚认为，项目能够迅速翻身突围，得益于国有资本与民营资本混合持股后，对资金、技术和人才等优势资源的整合。而且，民营资本入主后，不仅对生产装置进行改造升级，也对运行管理机制进行了全面再造。目前主要管理人员都来自总公司，管理体系上更加紧凑高效，经营决策上更加适应市场规则。

　　泸州市国资委主任喻志强说，这一轮改革，泸州坚持有所为有所不为，结合混改的推进调整优化国资布局结构，创新国资监管体制机制，以管资本为主加强国有资产监管，全市国有企业经济活力、竞争力、控制力、影响力和抗风险能力不断增强。

　　国企改革不急于求成、不设时间表

　　国企推进混合所有制改革，既不是单纯的所有国资敞开大门，更不是挤压民资生存空间，而应该是根据实际情况“有进有退”，通过股权混合发挥不同资本的优势，激活资源、盘活资产，实现国有资本保值增值、国有企业做强做优。

　　四川省国资委主任徐进介绍，自2016年3月24日出台《关于省属国有企业发展混合所有制经济的意见》以来，四川已经在党的建设、项目合作、功能界定、员工持股、董事会管理及资产交易等方面制定了一系列混改配套制度，为国有企业与非国有资本合作等提供了操作指引。

　　数据显示，截至2017年4月30日，在四川省级国家出资企业已经完成登记的1060户企业中，混合所有制企业有537户，比例超过50%。其中二级企业混合面为24%，三级企业混合面为43%，四级企业混合面为57%，五级企业混合面为78%，六级企业混合面为86%。

　　徐进说，四川的混改实践取得了一些成效，但在改革过程中，还面临完善国有混合所有制企业决策机制、规范国有与民营合作项目市场化运作等问题，同时，部分试点企业还存在对混改认识不够深入、从战略定位到实施方法的混改思路仍不清晰的情况。

　　为此，四川省国资委提出，下一步推进混合所有制改革试点的目标，就是形成不同层面的可复制的典型，实现省属国有企业发展混合所有制经济的市场化、制度化和常态化。但徐进强调，四川的国企改革不急于求成、不设时间表，坚持“一企一策”，有些简单的就快，有些复杂的放宽一点。

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