記杭州娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶后

“看一看自己的身體，平平常常，同過去一樣。看一看周圍的環境，平平常常，同過去一樣。而回頭看呢，則在灰蒙蒙的一團中，清晰地看到了一條路，路極長，是我一步一步地走過來的。”2018年5月，宗慶后做客央視《朗讀者》。在這期以“初心”為主題的節目中，他選讀了季羨林先生的文章《八十抒懷》。

在他用“杭普”緩緩道來的話語中，人們仿佛看到了那個改革開放初期蹬著三輪車送文具紙張的中年人一路行來的堅定身影。正如他所讀到的，“在這一條十分漫長的路上，我走過陽關大道，也走過獨木小橋。路旁有深山大澤，也有平坡宜人﹔有杏花春雨，也有塞北秋風﹔有山重水復，也有柳暗花明﹔有迷途知返，也有絕處逢生”。

作為改革開放后我國第一批民營企業家，任風雲激蕩，時光洗禮，宗慶后始終初心未改。

從無到有

校辦小廠裡誕生名牌產品

1987年，杭州市上城區文教局要對下屬校辦企業經銷部採取承包經營的方式進行改革，並選拔經銷部負責人。那一年，宗慶后已經42歲。

“工交企業也要像農村家庭聯產承保責任制那樣實行經濟責任制”，這是1981年4月國務院在上海召開的全國工業交通工作會議所提出的。當年10月底，國務院批轉《關於實行工業生產經濟責任制若干問題的意見》，指出實行工業生產經濟責任制，要正確處理國家、企業和職工個人三者利益，把企業、職工的經濟責任、經濟效果同經濟利益聯系起來，認真貫徹各盡所能、按勞分配的原則，多勞多得，有獎有罰，克服“吃大鍋飯”和平均主義。

宗慶后意識到，這是一個能更好施展自身才能的機會。在人生最寶貴的青年時期，他有15年時間是在舟山馬目農場運石頭、修堤壩，在紹興茶廠種茶、插秧。回到杭州頂替母親在校辦工廠干起供銷員后，販賣過白廠絲，還售賣過過電表和電風扇。

這一次，宗慶后抓住了難得的機會，1987年4月，他承包了上城區校辦企業經銷部。從那時起他蹬著三輪車，風裡來雨裡去，靠著賣文具紙張和冰棒汽水一分一厘地賺錢。當年7月，宗慶后以花粉銷貨款和5萬元銀行貸款作為原始資金，籌建了杭州保靈兒童營養食品廠，為杭州保靈公司代加工花粉口服液。次年5月經銷部成立周年時，經銷部共實現銷售436萬元，上交利潤22.2萬元，遠遠超出約定的創利指標。

為擺脫代加工產品受制於人、無法長期生存發展的問題，宗慶后毅然決定放棄傳統代加工模式。1988年，在浙江醫科大學營養學系朱壽民教授的指導下，宗慶后成功開發出自己的第一個產品——娃哈哈兒童營養液，以解決許多兒童不愛吃飯、營養不良的問題。

就此，娃哈哈兒童營養液一炮打響。伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，迅速佔領了全國市場。

百日兼並

“小魚吃大魚”的“搞活”辯証法

1990年，娃哈哈146名職工實現年產值1個億，創利2224萬元，在全國500家最佳經濟效益工業企業中名列第85位。兒童營養液的購買指標成了炙手可熱的硬通貨，每天催貨的電話、電報和信函不斷，但由於企業規模有限，產能總是跟不上需求，宗慶后為此心急如焚。

就在此時，有著輝煌歷史的國有老廠杭州罐頭廠，在計劃經濟向市場經濟轉型的過程中，由於管理體制和產品結構不合理陷入了經營困難的泥沼。到1991年初，罐頭廠負債超過6700萬元，庫存積壓產品高達1700萬元，隻能靠貸款發工資。

經過實地考察和反復論証，杭州市委、市政府建議，由娃哈哈有償兼並杭罐廠。1991年8月27日，時任杭州市委書記的吳仁源在有關報告上批示，“先搞兼並聯合是比較理想的。1、可以充分利用現有的廠房和場地。2、有些困難企業和虧損企業，有可能出現轉機，走出困境。3、投資少，見效益快”。

一個成立才4年的校辦小廠，居然要去兼並杭州罐頭廠這家大企業？一時間，質疑聲四起：小魚該不該吃大魚？以小吃大會不會“兩魚俱亡”？宗慶后回憶說，不僅是罐頭廠員工強烈反對，在娃哈哈內部，職工們也在擔心，兼並罐頭廠會讓自己的福利減少，更會拖垮娃哈哈。更重要的是，“集體弄堂小廠兼並國營大廠是瓦解國有經濟，相當於搞資本主義復辟”等思想爭論，正在當時的社會上蔓延。

頂著重重壓力，1991年8月31日，宗慶后在罐頭廠全廠班組長會議上與他們展開了直接對話，描繪了兼並后的美好藍圖。他回憶說：“我主要說了三點。第一是誰大誰小的問題。罐頭廠雖然人多，但是沒產品、沒活干，工資發不出來，我們雖然人少，但產品供不應求，一年利潤有2000多萬。第二，兼並后干部一個不動。表現好的繼續用，表現不好，對不起你要下崗。第三，我們現在每月獎金七八十塊錢，我先補貼三個月，三個月后你們自己去賺。”說完這番話，宗慶后大聲問：“同志們，有沒有信心一起創造美好的明天？”全場齊聲回答“有”。

1991年9月4日，杭州市政府正式下文批准娃哈哈營養食品廠兼並杭州罐頭食品廠，成立杭州娃哈哈食品集團公司。娃哈哈以8000萬元有償兼並了擁有6萬平方米廠房、2200多名職工的罐頭廠。兼並后，娃哈哈與罐頭廠生產力整合，並進行了產品結構調整。娃哈哈人僅用28天便建起了一條營養液生產線。1991年底，宗慶后提前實現了讓罐頭廠扭虧為盈的承諾，娃哈哈全年創產值2.5億元，實現利潤4000萬元，並開始提前向銀行償還原罐頭廠的債款。據中國工商銀行原杭州解放路辦事處出具的資信証明書顯示，當時娃哈哈銀行存款高達4293萬元。

宗慶后將此事視為娃哈哈發展的“關鍵一步”。他說，“有人認為我們是收了個大包袱，但對我們企業發展來說，兼並是形成規模經濟的關鍵一步。要是沒有罐頭廠這批員工，娃哈哈也發展不到今天”。

1991年12月21日，上海《解放日報》頭版重磅刊發長篇通訊《百日兼並》及評論《再論改革要有膽略》。通訊中說，“原先靠一隻產品紅遍天的娃哈哈在此次百日兼並中，充分吸納和轉化對方生產條件較好、技術裝備雄厚等優勢，與杭罐廠聯手結成你中有我、我中有你的命運共同體。風雨同舟一百天，杭罐廠也有了驚奇的發現，原先因機制僵化帶來的重重弊端正在逐漸消解，代之而起的是更為靈活、更為多樣的市場經營機制”。評論則更加旗幟鮮明地對改革予以肯定：“該活則活，該死則死，正是搞活大型企業的一條規律。事實上，正是‘娃哈哈’的兼並，才使一個大中型企業死而復活，這本身就是‘搞活’的辯証法。”“‘小魚’吃‘大魚’，實際上是‘活魚’吃‘死魚’。”“娃哈哈代表了一種勇於探索，敢於開拓的精神，顯示了實事求是、解放思想的改革膽略……我們說改革要有膽略，要提倡勇於探索的精神，就是要按照解放思想，實事求是，一切從實際出發的思想路線，去勇於闖出改革的新路子。”

開拓創新

做引領行業引領消費的標杆

1994年底，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發。娃哈哈以“移民任務與移民經費總承包”的改革思路，兼並了涪陵地區受淹的3家特困企業，組建娃哈哈涪陵有限責任公司。涪陵公司第一任總經理王志堅回憶說，對於這項投資計劃，當時公司派了22名分管運輸、供應、質量和能源的中層干部到涪陵，考察當地各方面的投資環境並進行討論與表決，大家的一致結論是氣候不好、交通條件差、原材料價格高、廠房破損、干部隊伍名存實亡，出現了“21票反對1票棄權”的一邊倒情況。

宗慶后再次力排眾議。“后來我們也是三個月扭虧為盈。當時果奶、AD鈣奶很好銷，所以先把這些做了，然后又逐步重建了廠房，建了員工的家屬宿舍，很快就發生了翻天覆地的變化。”王志堅說。1995年，涪陵公司建成投產第一年就創產值5678萬元，利稅813萬元，還解決了一千多名移民的就業問題。截至2017年，涪陵公司累計完成銷售收入93億元，實現利稅17.5億元。

當企業的發展真正與時代需求同頻共振，迸發出的能量無疑是巨大的。

“也是從那個時候，我們開始走向了全國。”宗慶后說。娃哈哈“西進北上”，靠近消費市場就地設廠的戰略步伐越邁越大，在西部地區、革命老區、邊疆少數民族地區、貧困地區不斷建立分公司，迄今已在29個省份建立了180余家分公司，有力帶動了地方經濟發展，解決了一大批人的就業問題，通過先富幫后富，實現共同富裕，也為娃哈哈的成長壯大積攢了充足的后勁。

通過構建獨特的“聯銷體”經營模式，推出娃哈哈純淨水和“非常可樂”，打造爆款單品營養快線和爽歪歪……在廣闊的中國消費市場中，娃哈哈一路高歌猛進。

從創業之初，“勵精圖治、艱苦奮斗、勇於開拓、自強不息”就被寫入了娃哈哈的基因裡。談起創業31年來的心得，宗慶后告訴記者，總結起來有三條：一是堅持主業發展，堅守實體經濟。能夠經受住各種誘惑，踏實做好飲料主業，實現了比較穩健的發展。二是小步快跑，不做沒有能力做的事情，沒有負債經營也沒有貸款。三是不斷創新，提高技術水平。創業初期實力弱，就跟在別人后面搞跟進創新，在別人的基礎上稍微改進一下﹔有一點實力了就搞引進創新，把國外的技術和產品引進來進行本土化的改造打開國內市場﹔成為龍頭企業后就必須自主創新，而且要成為引領行業、引領消費的標杆。

回饋社會

飲水思源先富幫后富

“我成了陶淵明的志同道合者。他的一首詩，我很欣賞：縱浪大化中，不喜亦不懼。應盡便須盡，無復獨多慮。我現在就是抱著這種精神，昂然走上前去。隻要有可能，我一定做一些對國家、對別人有益的事。”《八十抒懷》中的這段話，也是宗慶后一直身體力行的。

宗慶后生活非常節儉，一年的花費不超過5萬元，布鞋、夾克是他最喜歡的穿著。直到現在，古稀之年的宗慶后依然每天工作十幾個小時，經常深入一線“走讀市場”，被譽為中國企業界的“常青樹”。

對於改革開放，宗慶后常懷感恩之心。“我們民營企業都是在黨的改革開放政策下發展起來的，沒有黨的富民政策就沒有我們施展才能的機會，也就沒有我們今天事業的成功。”他說，企業家是發展經濟的主要力量，也是創新和推動社會進步的主要力量。廣大民營企業家通過努力已經成為先富起來的人群，要飲水思源，先富幫后富，繼續創造更多就業機會，帶動更多老百姓勤勞致富，實現全社會的共同富裕。

2003年到2017年，宗慶后連續3屆擔任全國人大代表，提交各類議案和建議197條。從大力發展實體經濟，到三農、房地產、教育醫療等重要領域的健康運行，再到食品安全、收入分配，以及大氣環境治理等，涉及國計民生的方方面面，體現出一個企業家的廣闊視角及對國家發展的責任。

近年來，盡管娃哈哈面臨競爭加劇、成本不斷上漲等各種壓力，但宗慶后始終堅持“家文化”理念，每年給員工加工資。“這幾年國家在大力降稅費減輕企業負擔，我們也相應把因此節省下來的開支用於給員工加工資。”宗慶后說。

與此同時，娃哈哈還積極投身各類社會公益事業，截至目前已累計為公益慈善事業捐贈5.65億元。2013年，憑借多年來在慈善領域的突出貢獻，宗慶后獲得了第八屆中華慈善獎“最具愛心捐贈個人獎”。

“第一代民營企業在夾縫中頑強生長起來，靠的就是堅韌不拔、吃苦耐勞的毅力，靠的就是敢為人先、開拓進取的勇氣，靠的就是身先士卒、團結奮進的作風。”宗慶后說，第一代民營企業家創業時，國家百業待興，現在中國已成為世界第二大經濟體，民營企業發展的方式和重點與過去相比有了很大的變化。新一代企業家的共同使命是把企業發展模式向質量效益型和環境友好型方向轉變，切實提高發展質量。這就需要他們愛國敬業，有堅實的知識積累、開闊的視野格局，更要具備新時代的科學發展理念，積極承擔社會責任。

“經過了40年的成長，我們民營企業有足夠的能力來審視和規劃自己的未來發展。我相信在新老兩代人的共同努力下，我們一定能夠為實現中華民族偉大復興的中國夢作出新的更大的貢獻。”宗慶后說。（經濟日報·中國經濟網記者 熊 麗）

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