開欄的話：

櫛風沐雨，砥礪前行，從1978年到2018年，中國改革開放歷經輝煌四十載。民營經濟從無到有，從弱到強，已逐漸成長為中國經濟的重要引擎。

站在改革開放40周年的新起點上，習近平總書記多次發表重要講話，強調民營經濟的重要地位，肯定廣大民營企業家敢為人先、鍥而不舍的奮斗精神，給民營企業和民營企業家們吃下“定心丸”，注入“強心劑”。

回望來路，統戰部經濟局和人民網聯合推出融媒體欄目《紀念改革開放40周年 民營經濟要走向更加廣闊舞台》，邀請改革開放40年以來中國最具代表性的民營企業家，分享其創業之路的艱辛與成就，透過民營經濟的發展感受最具活力的時代脈搏。

30多年來，雙匯集團講述了改革開放后中國肉類行業最光輝的故事：1984年，漯河肉聯廠（雙匯集團前身）作為我國城市經濟體制改革中的第一批改革試點企業被率先推向市場﹔1992年2月，第一支“雙匯”牌火腿腸問世﹔1994年8月，雙匯集團成立﹔2013年9月26日，雙匯國際控股有限公司以71億美元成功收購全球最大豬肉食品企業史密斯菲爾德公司……如今，雙匯幾乎成了火腿腸、冷鮮肉等商品的代名詞，萬隆作為這艘“商業巨輪”的掌舵者，他的成功也在一定程度上定義了中國肉類行業的輝煌。

作為雙匯集團的創始人，萬隆跟豬打了一輩子交道，被譽為“中國肉類工業教父”“中國屠夫長”。2013年，美國《時代》周刊在全球評出十三位“食神”，萬隆作為唯一的華裔企業家榜上有名。

記者在位於河南省漯河市的雙匯大廈見到了萬隆，78歲的他西裝革履，神情嚴肅，說話擲地有聲。多年來鮮少面對鏡頭的萬隆在暢談改革開放時，一字一句都充滿著真情與信心。“改革開放促進發展，毫無疑問。”他說道，“肉類工業是傳統產業，做大不易，做久更難。雙匯就是通過改革開放才能發展壯大，才能從中國500強發展成世界500強。”

雙匯集團董事長萬隆。

憶當年：一切隻為讓廠子“活下去”

1940年，萬隆出生在河南漯河的一戶貧困人家， 20歲入伍當兵，萬隆坦言只是為了養活自己的同時貼補家用。1968年，28歲的萬隆轉業到漯河肉聯廠，成了一名普通的辦事員。

1984年，萬隆迎來了人生的一次重要轉折，他成為了漯河肉聯廠歷史上第一位民主選舉的廠長。當時的漯河肉聯廠一年最多生產三個月，常年處於虧損狀態，常常靠銀行貸款才能發得出工資。因此，萬隆深知自己肩上的擔子有多重，“我作為800多人選出來的民選廠長，如果工廠的煙囪不冒煙，還繼續虧損，給工人發不了工資，我無法向員工交代。我必須勇於擔當，解決企業活下去的問題。”

上世紀80年代，中國還處在短缺經濟時代，很多產品都存在較大的供應缺口，肉制品也不例外。萬隆看准了這一經濟現狀，“當時我主張開展多種經營，我們可以殺豬，也可以宰牛、宰雞、宰兔，在那個時代，好產品不愁賣。”另外，萬隆還快速開展了內部改革，對工人實行“計時計件”“大包小包”等制度，通過按勞分配，最大限度地解放生產力。

為了獲取足夠的豬源，萬隆大膽地提出搞議價豬收購，將每斤豬肉的收購價格上漲兩分錢。在生豬價格仍未完全放開的市場環境下，這次觸及政策禁區的調價行為讓萬隆嘗到了“內外夾擊”的滋味，“當時，這種做法遭到了一些人的反對。內部那些不願意干活的、喜歡‘吃大鍋飯’的人不斷抵制漲價，外部也有個別領導批評我，說我不按計劃經濟辦事。”

不過，這種黑暗中的探索很快就迎來了黎明的曙光。1985年，我國生豬購銷政策全面放開，市場自由交易開始。此時的漯河肉聯廠早就快人一步，走在了同行企業的前面。

新官上任三把火，萬隆的“三把火”對當時落后、封閉的漯河肉聯廠來說無異於一場“鐵腕”革命，為雙匯的崛起之路打下了牢固的根基。從全面接手資不抵債的工廠，一路披荊斬棘，到讓企業活過來，萬隆僅用了一年時間。

雙匯集團董事長萬隆接受人民網專訪。

聊發展：改革讓雙匯站得住、立得穩、走得遠

“我們通過改革，在競爭中站得住、立得穩、走得遠，經得起考驗。”萬隆說起雙匯今天取得的成績，顯然非常滿意，他把企業三十多年的發展成就歸功於不間斷的、內外兼顧的改革。

上世紀80年代，全球養殖業集中度不斷提高，肉制品行業逐步發展壯大。但與發達國家相比，我國肉制品佔肉類總量的比例卻遠遠不足。打鐵還需自身硬，萬隆決心提升技術、狠抓產品，改造傳統意義上的肉類工業。

1991年，雙匯開始著力打造火腿腸，前后耗資千萬從日本、法國等國家引進10條火腿腸生產線，打造了當時世界一流的自動化生產線。時至今日，萬隆為了貸款，大雪之夜在銀行行長家門口苦苦等候的故事依然在雙匯流傳。1992年2月，第一支“雙匯”牌火腿腸問世。1994年8月，以漯河肉聯廠為核心組建的雙匯集團正式成立。1998年，雙匯營收突破30億，一躍成為“行業大哥”。

雙匯集團生產車間。

佔據火腿腸市場絕對領先地位后，萬隆又盯上了冷鮮肉市場。在上世紀90年代的中國，很多地區依然沿襲幾千年來傳統的沿街串巷、“一把刀、一杆秤”設攤賣肉的營銷模式，也沒有知名肉類品牌。1999年，雙匯率先引入中國第一條冷鮮肉生產線，通過包括生產、運輸、銷售、經營的全流程冷鏈，大力推廣冷鮮肉的品牌化經營。同年，雙匯第一家商業連鎖店開業，翻開了中國肉類工業的新篇章。

萬隆相信，科技創造價值。引進國外先進技術和設備既能保証產品質量，又能激發企業的創造性。到2003年，雙匯年屠宰量突破500萬頭，營業收入突破100億。

漯河市有沙河、澧河在此交匯，雙匯品牌汲水得名。雖立身於小城，萬隆和他的雙匯從未丟棄過放眼全國、放眼國際的寬闊視野。“想要促進企業發展，實現規模化經營，我們必須引進外資、吸引內資、上市融資。”萬隆說，這樣的方針貫穿於雙匯崛起的全過程。

早在1998年，雙匯實業（現已更名為“雙匯發展”）就在A股上市。有了外部資金助力，雙匯逐漸走出河南，走向全國。2006年3月，雙匯集團100%國有股權在北京產權交易所正式挂牌轉讓，由高盛與鼎暉組成的羅特克斯公司成為最終的受讓方。

三十多年來，包括香港華懋集團、美國杜邦等6個國家和地區的16家外商投資雙匯，幫助雙匯在資本化、規模化、國際化的發展道路上越走越遠。萬隆談到，“多年來我們合作地很好，這些公司沒派過一個人參與我們的經營管理。正是這些資金支持，讓雙匯的工業和物流系統，從東北到華北、華中、華東、華南等布局了30多家工業基地和相配套的物流系統，除新疆、西藏以外，我們在全國都可以做到朝發夕至。”

暢未來：帶領雙匯“巨輪”輕裝再戰

萬隆從不“小打小鬧”，一次次大膽“吃螃蟹”，帶領雙匯這艘“巨輪”在越來越寬廣的海域迎風破浪，揚帆挺進。

2013年9月，控股母公司雙匯國際（現已更名“萬洲國際”）以71億美元收購全球最大的豬肉食品企業美國史密斯菲爾德，成為當時中國企業規模最大的赴美收購案。

自收購以來，“蛇吞象”“債務壓垮雙匯”等負面社會輿論不絕於耳。回頭看，萬隆說他心裡一直都很有底氣，“我們早就做了充分的價值論証和風險評估，相信中美協同效益一定能把這個項目做好。”

收購之后，雙匯沒有向美國派管理人員，隻派了一名聯絡官負責聯絡溝通。萬隆主張向史密斯菲爾德輸入雙匯的管理文化，比如推行預算管理，目標管理，建立日報、周報、月報等制度，強調在溝通中堅持“語言不通、目標一致”的原則。另外，他還倡導轉變管理體制，把史密斯菲爾德由原來的公司制轉換成事業部制，由多品牌向一個史密斯菲爾德品牌轉變，旨在提高企業競爭力和經營效益。

2014年，萬隆帶領萬洲國際在香港上市。

這次收購給雙匯這艘“商業巨輪”裝上了加速器，萬洲國際於2014年在香港上市，2016年沖進世界500強， 2017年正式進入香港恆生指數成份股，成為港股大藍籌。“這四年我們清償了並購時產生的50多億美元國際銀團貸款，現在我們終於可以輕裝再出發了。”對未來，年近八旬的萬隆眼中滿懷期待。

今年8月，萬隆的兩個兒子萬洪建、萬宏偉相繼進入公司的核心決策層，再次引發市場對雙匯接班人的猜測。萬隆表示，雙匯已經形成了一整套合理的用人機制，推行股東會、董事會、監事會、經營層“三會一層”分權治理結構，經營層競爭上崗、優勝劣汰。

萬隆相信未來是屬於年輕人的，但接受採訪時他再次表態，目前自己仍然沒有退休計劃，未來對雙匯的管理和要求也不會鬆懈，尤其是在食品安全問題和品牌發展方面。

站在過去看未來，食品安全一直是懸在雙匯頭上的“達摩克利斯之劍”，萬隆表示，雙匯將繼續堅持“鐵腕抓質量，鐵心保安全”的安全理念，還將通過互聯網，用信息化、智能化的手段確保食品安全。

雙匯集團董事長萬隆。

三十多年滄桑巨變，小小的漯河肉聯廠如今已經成長為全球最大的豬肉食品企業，在改革開放的浪潮中，萬隆始終是那個不斷穩中求變、變中求新的改革先鋒。他表示，民營企業一定可以在黨中央的政策領導下繼續做大、做強，雙匯未來將繼續緊握歷史新機遇，打造有國際影響力、競爭力的國產品牌。 

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