开栏的话：

栉风沐雨，砥砺前行，从1978年到2018年，中国改革开放历经辉煌四十载。民营经济从无到有，从弱到强，已逐渐成长为中国经济的重要引擎。

站在改革开放40周年的新起点上，习近平总书记多次发表重要讲话，强调民营经济的重要地位，肯定广大民营企业家敢为人先、锲而不舍的奋斗精神，给民营企业和民营企业家们吃下“定心丸”，注入“强心剂”。

回望来路，统战部经济局和人民网联合推出融媒体栏目《纪念改革开放40周年 民营经济要走向更加广阔舞台》，邀请改革开放40年以来中国最具代表性的民营企业家，分享其创业之路的艰辛与成就，透过民营经济的发展感受最具活力的时代脉搏。

30多年来，双汇集团讲述了改革开放后中国肉类行业最光辉的故事：1984年，漯河肉联厂（双汇集团前身）作为我国城市经济体制改革中的第一批改革试点企业被率先推向市场；1992年2月，第一支“双汇”牌火腿肠问世；1994年8月，双汇集团成立；2013年9月26日，双汇国际控股有限公司以71亿美元成功收购全球最大猪肉食品企业史密斯菲尔德公司……如今，双汇几乎成了火腿肠、冷鲜肉等商品的代名词，万隆作为这艘“商业巨轮”的掌舵者，他的成功也在一定程度上定义了中国肉类行业的辉煌。

作为双汇集团的创始人，万隆跟猪打了一辈子交道，被誉为“中国肉类工业教父”“中国屠夫长”。2013年，美国《时代》周刊在全球评出十三位“食神”，万隆作为唯一的华裔企业家榜上有名。

记者在位于河南省漯河市的双汇大厦见到了万隆，78岁的他西装革履，神情严肃，说话掷地有声。多年来鲜少面对镜头的万隆在畅谈改革开放时，一字一句都充满着真情与信心。“改革开放促进发展，毫无疑问。”他说道，“肉类工业是传统产业，做大不易，做久更难。双汇就是通过改革开放才能发展壮大，才能从中国500强发展成世界500强。”

双汇集团董事长万隆。

忆当年：一切只为让厂子“活下去”

1940年，万隆出生在河南漯河的一户贫困人家， 20岁入伍当兵，万隆坦言只是为了养活自己的同时贴补家用。1968年，28岁的万隆转业到漯河肉联厂，成了一名普通的办事员。

1984年，万隆迎来了人生的一次重要转折，他成为了漯河肉联厂历史上第一位民主选举的厂长。当时的漯河肉联厂一年最多生产三个月，常年处于亏损状态，常常靠银行贷款才能发得出工资。因此，万隆深知自己肩上的担子有多重，“我作为800多人选出来的民选厂长，如果工厂的烟囱不冒烟，还继续亏损，给工人发不了工资，我无法向员工交代。我必须勇于担当，解决企业活下去的问题。”

上世纪80年代，中国还处在短缺经济时代，很多产品都存在较大的供应缺口，肉制品也不例外。万隆看准了这一经济现状，“当时我主张开展多种经营，我们可以杀猪，也可以宰牛、宰鸡、宰兔，在那个时代，好产品不愁卖。”另外，万隆还快速开展了内部改革，对工人实行“计时计件”“大包小包”等制度，通过按劳分配，最大限度地解放生产力。

为了获取足够的猪源，万隆大胆地提出搞议价猪收购，将每斤猪肉的收购价格上涨两分钱。在生猪价格仍未完全放开的市场环境下，这次触及政策禁区的调价行为让万隆尝到了“内外夹击”的滋味，“当时，这种做法遭到了一些人的反对。内部那些不愿意干活的、喜欢‘吃大锅饭’的人不断抵制涨价，外部也有个别领导批评我，说我不按计划经济办事。”

不过，这种黑暗中的探索很快就迎来了黎明的曙光。1985年，我国生猪购销政策全面放开，市场自由交易开始。此时的漯河肉联厂早就快人一步，走在了同行企业的前面。

新官上任三把火，万隆的“三把火”对当时落后、封闭的漯河肉联厂来说无异于一场“铁腕”革命，为双汇的崛起之路打下了牢固的根基。从全面接手资不抵债的工厂，一路披荆斩棘，到让企业活过来，万隆仅用了一年时间。

双汇集团董事长万隆接受人民网专访。

聊发展：改革让双汇站得住、立得稳、走得远

“我们通过改革，在竞争中站得住、立得稳、走得远，经得起考验。”万隆说起双汇今天取得的成绩，显然非常满意，他把企业三十多年的发展成就归功于不间断的、内外兼顾的改革。

上世纪80年代，全球养殖业集中度不断提高，肉制品行业逐步发展壮大。但与发达国家相比，我国肉制品占肉类总量的比例却远远不足。打铁还需自身硬，万隆决心提升技术、狠抓产品，改造传统意义上的肉类工业。

1991年，双汇开始着力打造火腿肠，前后耗资千万从日本、法国等国家引进10条火腿肠生产线，打造了当时世界一流的自动化生产线。时至今日，万隆为了贷款，大雪之夜在银行行长家门口苦苦等候的故事依然在双汇流传。1992年2月，第一支“双汇”牌火腿肠问世。1994年8月，以漯河肉联厂为核心组建的双汇集团正式成立。1998年，双汇营收突破30亿，一跃成为“行业大哥”。

双汇集团生产车间。

占据火腿肠市场绝对领先地位后，万隆又盯上了冷鲜肉市场。在上世纪90年代的中国，很多地区依然沿袭几千年来传统的沿街串巷、“一把刀、一杆秤”设摊卖肉的营销模式，也没有知名肉类品牌。1999年，双汇率先引入中国第一条冷鲜肉生产线，通过包括生产、运输、销售、经营的全流程冷链，大力推广冷鲜肉的品牌化经营。同年，双汇第一家商业连锁店开业，翻开了中国肉类工业的新篇章。

万隆相信，科技创造价值。引进国外先进技术和设备既能保证产品质量，又能激发企业的创造性。到2003年，双汇年屠宰量突破500万头，营业收入突破100亿。

漯河市有沙河、澧河在此交汇，双汇品牌汲水得名。虽立身于小城，万隆和他的双汇从未丢弃过放眼全国、放眼国际的宽阔视野。“想要促进企业发展，实现规模化经营，我们必须引进外资、吸引内资、上市融资。”万隆说，这样的方针贯穿于双汇崛起的全过程。

早在1998年，双汇实业（现已更名为“双汇发展”）就在A股上市。有了外部资金助力，双汇逐渐走出河南，走向全国。2006年3月，双汇集团100%国有股权在北京产权交易所正式挂牌转让，由高盛与鼎晖组成的罗特克斯公司成为最终的受让方。

三十多年来，包括香港华懋集团、美国杜邦等6个国家和地区的16家外商投资双汇，帮助双汇在资本化、规模化、国际化的发展道路上越走越远。万隆谈到，“多年来我们合作地很好，这些公司没派过一个人参与我们的经营管理。正是这些资金支持，让双汇的工业和物流系统，从东北到华北、华中、华东、华南等布局了30多家工业基地和相配套的物流系统，除新疆、西藏以外，我们在全国都可以做到朝发夕至。”

畅未来：带领双汇“巨轮”轻装再战

万隆从不“小打小闹”，一次次大胆“吃螃蟹”，带领双汇这艘“巨轮”在越来越宽广的海域迎风破浪，扬帆挺进。

2013年9月，控股母公司双汇国际（现已更名“万洲国际”）以71亿美元收购全球最大的猪肉食品企业美国史密斯菲尔德，成为当时中国企业规模最大的赴美收购案。

自收购以来，“蛇吞象”“债务压垮双汇”等负面社会舆论不绝于耳。回头看，万隆说他心里一直都很有底气，“我们早就做了充分的价值论证和风险评估，相信中美协同效益一定能把这个项目做好。”

收购之后，双汇没有向美国派管理人员，只派了一名联络官负责联络沟通。万隆主张向史密斯菲尔德输入双汇的管理文化，比如推行预算管理，目标管理，建立日报、周报、月报等制度，强调在沟通中坚持“语言不通、目标一致”的原则。另外，他还倡导转变管理体制，把史密斯菲尔德由原来的公司制转换成事业部制，由多品牌向一个史密斯菲尔德品牌转变，旨在提高企业竞争力和经营效益。

2014年，万隆带领万洲国际在香港上市。

这次收购给双汇这艘“商业巨轮”装上了加速器，万洲国际于2014年在香港上市，2016年冲进世界500强， 2017年正式进入香港恒生指数成份股，成为港股大蓝筹。“这四年我们清偿了并购时产生的50多亿美元国际银团贷款，现在我们终于可以轻装再出发了。”对未来，年近八旬的万隆眼中满怀期待。

今年8月，万隆的两个儿子万洪建、万宏伟相继进入公司的核心决策层，再次引发市场对双汇接班人的猜测。万隆表示，双汇已经形成了一整套合理的用人机制，推行股东会、董事会、监事会、经营层“三会一层”分权治理结构，经营层竞争上岗、优胜劣汰。

万隆相信未来是属于年轻人的，但接受采访时他再次表态，目前自己仍然没有退休计划，未来对双汇的管理和要求也不会松懈，尤其是在食品安全问题和品牌发展方面。

站在过去看未来，食品安全一直是悬在双汇头上的“达摩克利斯之剑”，万隆表示，双汇将继续坚持“铁腕抓质量，铁心保安全”的安全理念，还将通过互联网，用信息化、智能化的手段确保食品安全。

双汇集团董事长万隆。

三十多年沧桑巨变，小小的漯河肉联厂如今已经成长为全球最大的猪肉食品企业，在改革开放的浪潮中，万隆始终是那个不断稳中求变、变中求新的改革先锋。他表示，民营企业一定可以在党中央的政策领导下继续做大、做强，双汇未来将继续紧握历史新机遇，打造有国际影响力、竞争力的国产品牌。 

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